據(jù)有關(guān)報(bào)道，三一重工出現(xiàn)大范圍裁員情況。僅工程師就涉及800多名，其中，沈陽(yáng)三一重裝200人、三一重機(jī)（上海工業(yè)園和昆山工業(yè)園）300人、三一集團(tuán)泵送事業(yè)部300多人。如果加上一線工人和其他子公司的裁員人數(shù)，三一重工裁員幅度高達(dá)30%左右。
    裁員反映出三一重工的窘迫：應(yīng)收賬款自2009年開始迅速增長(zhǎng)，當(dāng)年38.52億元；到2010年上漲到57.28億元，占當(dāng)年銷售收入的16.87%；2011年則增長(zhǎng)到113.05億元，占銷售收入的22.26%；2012年第一季度，應(yīng)收賬款首次超過當(dāng)期銷售收入。從2000年到2011年，三一重工的營(yíng)業(yè)收入從3.93億元一直增長(zhǎng)到507.76億元，但存貨也相應(yīng)增長(zhǎng)，2000年存貨價(jià)值為1.88億元，2011年增長(zhǎng)到81.34億元， 2012年第一季度迅猛增長(zhǎng)到102.92億元，直逼146.78億元的經(jīng)營(yíng)收入。
    三一重工雖與富臨分處不同行業(yè)，但在某些方面有共通之處：都處在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻、增速下滑的大背景下，都是高速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，所處行業(yè)都是重資產(chǎn)行業(yè)等等。對(duì)三一重工的研讀還不算深入，通過大量相關(guān)信息分析，希望能從一些片段總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，以供大家參考，并多提意見，交流提高。
    一、潛龍?jiān)跍Y不曾聞，飛龍一躍便沖天
    三一重工作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過18年的發(fā)展，成為國(guó)內(nèi)最大的工程機(jī)械企業(yè)，有兩點(diǎn)原因值得 我們學(xué)習(xí)。
    1、文化與堅(jiān)持：國(guó)內(nèi)企業(yè)做文化，很多是請(qǐng)個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)，總結(jié)幾個(gè)標(biāo)語(yǔ)，然后束之高閣，但三一重工把文化真正融進(jìn)了管理。三一重工的文化標(biāo)語(yǔ)也很多，給人一種很深的“狼性”感受。他的營(yíng)銷是侵蝕性的肉搏，為了爭(zhēng)客戶不惜一切手段 （這也是當(dāng)前困境中的主要問題，后文再述）；“24小時(shí)服務(wù)”要求售后體系要滿足客戶幾乎一切的要求。這種近乎“不計(jì)成本”的做法，使其銷售迅速擴(kuò)大，也讓人不由想起喬布斯，他當(dāng)初為了追求產(chǎn)品的完美而不計(jì)成本，曾被一度趕出蘋果董事會(huì)。
    三一重工的做法雖不一定適合富臨，但優(yōu)秀的企業(yè)一定是有靈魂的，并且在無數(shù)的誘惑中能守住自己的堅(jiān)持，三一重工證明了這一點(diǎn)。
    2、市場(chǎng)洞察：市場(chǎng)正在發(fā)生什么？有什么正在改變？客戶需求發(fā)生了什么變化？三一重工進(jìn)入重工行業(yè)時(shí)，貌似行業(yè)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多，但其通過置換、零首付等手段快速搶奪客戶，入股經(jīng)銷商確保銷售渠道，用盡一切手段，將售后服務(wù)做到無以復(fù)加的地步。最終殺出一條血路，在本土打敗了曾經(jīng)不可一世的外資。
    三一重工的發(fā)展過程中，不僅敏銳地察覺到客戶需求在向多樣化轉(zhuǎn)變，而且成功地誘發(fā)客戶需求轉(zhuǎn)化為真實(shí)消費(fèi)，顛覆了行業(yè)的陳規(guī)。這里，我不禁再次想起喬布斯，蘋果出現(xiàn)前，你相信移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)這么快的來到嗎？
    二、君子乾乾不若歷，黃粱夢(mèng)醒惜扼腕
    三一重工在高速發(fā)展過程中，許多政策注重短期利益，卻忽視了平衡長(zhǎng)期發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好時(shí)，所有問題集中爆發(fā)，讓人感慨。
    1、人才與績(jī)效
    三一重工有完整的人才規(guī)劃，包括管理序列與專業(yè)序列的晉升，三個(gè)方向（管理縱向、專業(yè)縱向、專業(yè)橫向）、十大系列（研發(fā)、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、IT、人力、商務(wù)、營(yíng)銷、服務(wù)、生產(chǎn)、綜合）的職業(yè)發(fā)展通道。但事實(shí)上，員工進(jìn)入三一重工后，絕大多數(shù)只有一條單一而線性的職業(yè)發(fā)展之路，即晉升管理干部。員工在不斷成長(zhǎng)，但“位子”是有限的，尤其是在企業(yè)增速和擴(kuò)張減緩時(shí)，不少得不到發(fā)展的人才選擇了離開。
    員工績(jī)效：?jiǎn)T工先作工作計(jì)劃、然后員工自評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)最終評(píng)定和打分。由于“強(qiáng)制排序”和“人情”的存在，績(jī)效所產(chǎn)生的矛盾十分突出。強(qiáng)制排序的本意是為了約束考評(píng)者，但中國(guó)式人情的存在使強(qiáng)制排序變成“和稀泥”和“拍領(lǐng)導(dǎo)馬屁”的游戲。以我淺薄認(rèn)識(shí)，公開的考評(píng)規(guī)則、可量化的目標(biāo)、可量化的結(jié)果、公平的結(jié)果獲取、考評(píng)結(jié)果與個(gè)人收益切實(shí)掛鉤，是績(jī)效成功的保證。盡量減少人為因素，當(dāng)然這在人情盛行的中國(guó)也是最難做到的。
    以前也有同事說西方的績(jī)效不符合中國(guó)傳統(tǒng)的中庸，但我相信，“不偏之謂中，不易之謂庸”，若有偏頗，時(shí)常易之，天地不當(dāng)位，何以致中和？
    2、短期利益與長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)
    三一重工在營(yíng)銷上有一個(gè)重要舉措——零（低）首付+為客戶擔(dān)保。雖然這樣迅速累積了客戶，但濫用企業(yè)的信用，加大了企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
    同時(shí)，三一重工進(jìn)行了大量的并購(gòu)和投資。2003年6月18日，三一重工正式上市，當(dāng)年其控股子公司只有4家，到了2012年其控股子公司及其下屬公司有31家、參股公司4家，負(fù)責(zé)銷售其產(chǎn)品的公司更是高達(dá)61家，覆蓋全國(guó)絕大多數(shù)省市區(qū)。但如此迅速的擴(kuò)張，企業(yè)沒有匹配相應(yīng)的能力（管理能力、人才隊(duì)伍、文化融合），這種擴(kuò)張極易出現(xiàn)問題。
    三一重工看到了機(jī)會(huì)，卻沒有正視風(fēng)險(xiǎn)。我個(gè)人認(rèn)為深層次的原因是其對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和自身真實(shí)能力產(chǎn)生了誤判。
    墨菲定律說：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。
    在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，要樂觀的看待機(jī)會(huì)與問題，但一定要敢于正視可能的風(fēng)險(xiǎn)，審慎地評(píng)估自身能力。做有能力做的事，培育未來有能力可以做的事。
    3、獨(dú)生或共贏
    三一重工的發(fā)展與華為很像，充斥著一股狠勁，不光是對(duì)自己，還包括對(duì)供應(yīng)商、合作者等。在高速發(fā)展時(shí)期，基于預(yù)期增長(zhǎng)，供應(yīng)商可以對(duì)不斷壓價(jià)、不斷壓庫(kù)存忍氣吞聲；合作者基于必須依靠你，在諸多領(lǐng)域小心忍讓。但一旦企業(yè)出現(xiàn)問題時(shí)，就絕對(duì)得不到員工的理解以及供應(yīng)商、合作者的支持，而且大家極可能投入競(jìng)爭(zhēng)者的懷抱。
    當(dāng)今社會(huì)，產(chǎn)業(yè)上下游間的依存關(guān)系愈發(fā)緊密，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者之間也或多或少存在合作關(guān)系，如今的競(jìng)爭(zhēng)更像是生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)：依靠生態(tài)系統(tǒng)聚集資源，圍攏客戶。侵蝕性的增長(zhǎng)不符合可持續(xù)發(fā)展的邏輯，好比良田猛施化肥，只能加劇良田的早亡。
    三、不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河
    在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻、增速下滑的今天，外部帶來了更多的挑戰(zhàn)。這就需要企業(yè)要不斷加深內(nèi)功，包括戰(zhàn)略規(guī)劃能力、運(yùn)營(yíng)能力、資源整合能力、資本運(yùn)作能力、文化深耕能力、人才建設(shè)能力、品牌運(yùn)作能力、開放式創(chuàng)新能力等等。作為經(jīng)營(yíng)管理者，更加需要把能力建設(shè)給“串起來”、“擰起來”，做好“參謀”、“發(fā)動(dòng)機(jī)”和“裁判”。
    同時(shí)，能力建設(shè)不是短期就能見效的工作，需要經(jīng)營(yíng)管理者有更大地耐心與韌性。不積跬步無以至千里，不積小流無以成江河。